如家每年30%的员工流失率依旧居高不下，可见“低薪之下无勇夫”。
虽然如家的规模早已超过千店，但这家中国经济型酒店“老大”依旧马不停蹄地加速开店。
大量的新开店和加盟店对人力提出严峻的要求，由于工资低、劳动强度大等原因，很多人尤其是具有一定学历的人都不愿意在经济型酒店做一线员工，这让经济型酒店业者感受到了“用工荒”。
尤其是近期发生的如家“毛巾门”风波，更折射出连锁酒店业快速扩张后，人力管理跟不上的问题。有媒体消息称，当记者“卧底”应聘时，一位酒店一线工作人员居然规劝记者莫入行，因为钱少又辛苦。
“我们的确看到了用工压力，现在城市劳动力成本很高，而农村劳动力进城务工的也不如以往多，这些都造成连锁类的企业会在一线员工招聘上感到越来越困难。”如家CEO孙坚在公司发布一季度财报的当天接受记者专访时做出上述表述。
孙坚给记者计算了一笔用工需求数据，如家的一家门店从管理层到一线员工大约需要40人，目前如家一年新开300家左右门店，每年起码需要新员工1.2万人。
“但仅仅只招1.2万人是肯定不够，因为酒店业目前流动率很大，尤其是一线员工，只要其他公司略加薪水或其他条件，就会跳槽，我们几乎每年都有30%的员工流失率。如果把流失率也计算上，其实每年新招的员工数量在2万～3万人。”孙坚坦言。
如家如此庞大的人才引进分为几种渠道，分别为社会公开招聘、在校学生发展计划和业内其他公司跳槽。社会招聘的人员一般以一线员工岗位为主，如家也注意到这类岗位的薪资不会很高，而且随着新店越来越多，也无法给所有广大一线员工高薪，所以如家的应对方式是给这类员工尽量提供食宿，增加福利。
尽管如此，如家每年30%的员工流失率依旧居高不下，可见“低薪之下无勇夫”。
于是如家将新人目标锁定在了在校大学生，因为对学生来说，第一份工作的薪水可能并不是最重要的，关键是今后的升迁以及锻炼平台，且现在找工作也并不容易，假如学校与企业有合作，则对在校生来说也是提前获得实习和工作的机会。
“我们会在酒店相关专业学生在校时就适当引入企业实习，学院本身的学分中也有实习的要求，对我们来说正是发掘人才的机会。学生实习半年后，合格者可以成为未来的如家人，其中一批优秀的候选人将成为如家的‘储备干部’，今后还有升迁机会。”
孙坚透露，今年如家正试点与青岛一家旅游管理学院做“校企合一”计划，拟做定向培养，即在学校招生时就直接招收100人的“如家班”，由如家提供奖学金，并在学生大三时提供实习机会。“假如有可能，如家今后希望与更多相关大专院校合作定向培养，一年希望有上千名适合的大学生入职。”
除了大学生计划，为了降低员工流失率，并增加企业招聘吸引力，如家开始强调公司内部升迁计划，不仅仅是大学生可以成为“储备干部”有发展前景，一线员工也可以升迁到管理层。
孙坚告诉记者，曾经有一名如家的维修工用了五六年的时间成为了店长，也有餐厅一线人员用3年时间成为中层管理人员。“我们去年内部升迁了2000名员工成为中层管理者，升迁了800名中层管理者成为中高层人员。我们希望用事实说明，不管你原本的职位是什么，你在如家都有可能成为管理层。”
当然，与一线员工的简单重复劳动不同，作为管理人员，可能需要更多的经验等多方面条件，比如再优秀的大学生也不能一步登天做店长，以如家年开新店300家来计算，起码需要300位店长级人才，那么是否有这么多候选人呢?
“我们也注意到优秀店长稀缺的问题，但不能拔苗助长，毕竟店长的工作繁琐且需经验。如家有一套‘一长多店’的人才制度，即一个优秀店长可管理多家门店。”孙坚透露，假如一个店长可管理2家门店，那么每年就可节省50%店长人才引进，当然目前并不可能所有门店都执行一个店长管理两店或数店，但只要有一定比例的门店实行“一长多店”就已经为如家管理人员招聘减负了。据悉，目前汉庭、7天等经济型酒店同业者也采取“一长多店”模式以节省人力。
