首先，按照五星级标准建造的饭店，规划和设计的初期，是按照酒店行业的收入结构配比来规划和设计的，当初计算投资回报率也是按照酒店固有的收入结构比所能得到的利润率来进行预算的。 然而，很多酒店在现实经营中发现，所在的城市没有五星级标准的住宿需求，即使是由国际酒店管理集团管理的，这些集团的全球预订网络系统也无法将网络中的目标客源引入非目标城市。按照国际会议需求建造和配备的会议设施和场所，主要接待当地政府和企业的会议，付费标准大大低于设备设施的投入。根据五星级标准规划设计的多种类餐饮设施，最受当地消费者青睐的是中餐的包房和大宴会厅举办婚宴，原设计场地和消费的不匹配现象凸现。 面对现实，往往酒店做出两种抉择： 一是每天为低下的客房出租率和房价叹息，为现有餐饮场馆和消费需求的不匹配而影响餐饮生意犯愁。 二是明白消费市场以后，改变经营方向，改造设施，将重点转向有消费需求的餐饮：将小会议厅改成餐饮包房，利用没有消费市场的西餐厅举办小型婚宴，大型婚宴后厨面积不够再扩建厨房。 第一种抉择的结果是每年收入在萎缩，利润在不断下降;第二种抉择的结果是收入能够维持原来预期，但是利润率在不断缩水。 这种现状，对于酒店的日常经营管理者而言，难度和挑战非常大。这种收入结构，就不是国际酒店管理集团的专长。对于当地文化和餐饮文化的陌生，导致年复一年地无法完成投资方的期望收入和利润;国内管理集团虽然比国际集团通晓当地文化，但是需要靠做大餐饮才能完成收入指标，每每使经营管理者精疲力竭，因为人均100元的餐饮消费和600元到1500元一桌的婚宴消费水平，加上酒水自带模式，每百元的收入能产生多少利润?这些利润能抵消巨大投资的折旧额吗? 对于投资方而言，尤其是地产投资商，他们考虑最多的是利用酒店带来的前期增值效应和利润，虽然对于酒店经营后低利润甚至无利润产出多有不爽，但是还是将酒店作为不动产来进行理解：认为实在亏损大的时候，将酒店卖掉即可，地产升值，酒店一定升值。殊不知，将酒店卖出的时候，市场价值的评估是和经营管理现状有关联的。如果真到了要卖出酒店的时候，有意购买用于作酒店经营的要看酒店收入水平和平均房价;有意看中餐饮生意的是不会对巨大投资的不动产买单的。地产商可以拿一个五星级的餐饮项目去要求政府审批，看看能否得到和五星级酒店一样的地价优惠，若可以的话，五星级餐饮和商业地产的配套将更为匹配。
